Il doping da presenza è il pattern per cui un’organizzazione usa il ritorno alla presenza fisica come risposta sistematica alle difficoltà del lavoro remoto. Come il doping nello sport, produce risultati immediati e visibili — ma impedisce di sviluppare le capacità necessarie e crea dipendenza.
Il meccanismo è semplice: ogni volta che emerge una difficoltà nel remoto, la risposta è “lo facciamo in presenza”. Il conflitto non si sblocca in call? Incontro dal vivo. La decisione non arriva in asincrono? Off-site. Il team non è allineato? Sprint in sede. Ogni singola scelta è difendibile. L’effetto cumulativo è un team che dopo un anno ha le capacità remote di chi ha iniziato ieri — perché non ha mai sviluppato davvero quelle capacità.
Origine del concetto
Il concetto nasce dall’osservazione di un pattern ricorrente: team nominalmente remoti che usavano la presenza fisica ogni due o tre settimane “per le cose importanti”. Sembrava un approccio ragionevole, un ibrido maturo. Ma la domanda giusta non era “questa scelta è difendibile?” — era “cosa stiamo costruendo nel tempo?”
La risposta, osservata su più team in più anni, era la stessa: dipendenza. Ogni difficoltà attivava il riflesso della presenza. Non perché il remoto fosse impossibile, ma perché richiedeva più sforzo, più progettazione, più tolleranza all’ambiguità. La presenza bypassava quella complessità senza risolverla.
C’è anche un prezzo narrativo, più sottile: dire “le cose difficili le facciamo in presenza” significa dire al team che il remoto è per le cose facili. Quella narrativa erode la cultura remota anche quando non è intenzionale — e chi ha vincoli geografici, familiari o di salute viene sistematicamente escluso dalle conversazioni che contano.
La distinzione che cambia tutto
Presenza e doping da presenza non sono la stessa cosa. La distinzione non sta nel fatto di usare la presenza fisica — sta nel perché e nella frequenza.
Esistono due usi legittimi della presenza in un’organizzazione distribuita matura.
Il primo è la costruzione relazionale e culturale pianificata: incontri progettati esplicitamente per costruire fiducia, coltivare la cultura, rafforzare il senso di appartenenza. Idealmente due o tre volte l’anno. Non per lavorare più efficientemente, ma per essere insieme in modo che il lavoro remoto successivo sia sostenuto da una rete relazionale solida.
Il secondo è l’emergenza sistemica genuina: una situazione che il remoto non può gestire, identificata con onestà e non razionalizzata. Meno di una volta l’anno. Il test per distinguere un’emergenza genuina da una preferenza travestita da necessità è una domanda: se questa situazione si ripetesse ogni mese, cosa farei? Se la risposta è “presenza ogni mese”, stai mascherando un problema strutturale, non gestendo un’eccezione.
Tutto il resto — la riunione importante, il kickoff strategico, il conflitto difficile, la decisione critica — è territorio da esplorare nel remoto prima di cedere alla presenza.
La trappola del kickoff performativo
Un pattern specifico e ricorrente: il kickoff in presenza. Progetto importante, cliente strategico, management che vuole “partire col piede giusto”. Due giorni, quindici persone, costi significativi in viaggi e giorni persi. Energia alta, engagement visibile, tutto sembra perfetto.
Poi il team torna a lavorare da remoto. E dopo due settimane emerge la realtà: tutto quello che era stato fatto in presenza si poteva fare da remoto — spesso meglio, senza la pressione artificiale di “dobbiamo chiudere tutto in due giorni” che porta a decisioni affrettate da rivedere.
Il kickoff in presenza era performativo. Un segnale verso il cliente, non una necessità operativa. La domanda che mancava era: questa cosa specifica richiede davvero la presenza, o stiamo cedendo alla pressione di “le cose importanti si fanno in presenza”?
La presenza non rende automaticamente le cose più importanti. A volte è solo una fuga dalla disciplina che il remoto richiede.
Il test del discernimento
Quando emerge il pensiero “sarebbe più facile in presenza”, tre domande prima di decidere.
La prima è la più scomoda: sto cercando facilità o efficacia? La presenza bypassa la complessità, ma bypassare non è risolvere. E ogni volta che si bypassa, non si costruisce capacità remota.
La seconda è sistemica: se questa situazione si ripetesse ogni mese, cosa farei? Se la risposta richiede presenza ogni mese, c’è un problema che la presenza sta mascherando.
La terza è la più onesta: ho davvero esaurito le opzioni remote, o sto razionalizzando stanchezza come necessità? A volte la risposta onesta è sì — non si ha l’energia per il lavoro che il remoto richiede. Ammetterlo consapevolmente è diverso dal razionalizzarlo come necessità oggettiva.
La tensione irrisolta
Esistono situazioni dove la presenza è genuinamente necessaria e dove insistere nel remoto per principio crea danni reali. Un conflitto interpersonale acuto, dopo settimane di tentativi remoti falliti, può sbloccarsi in due ore in una stanza — perché vedere fisicamente l’altro come essere umano crea aperture che la mediazione video non riesce a produrre.
Ma anche lì rimane una domanda: se ogni conflitto richiede presenza per essere gestito, il problema non è quel conflitto specifico. È che non sono state costruite le fondamenta di psychological safety necessarie perché le persone si espongano nel remoto. La presenza può sbloccare una situazione. Non può sostituire le fondamenta mancanti.
Il doping da presenza è insidioso proprio perché funziona a breve termine. I risultati ci sono, l’energia c’è, il team si sente allineato. Ma la capacità remota — quella di gestire complessità, conflitti, decisioni difficili a distanza — non cresce mai. Rimane atrofizzata, pronta a cedere alla prima difficoltà.
Connessioni concettuali
Osmosi organizzativa: il doping da presenza è spesso un tentativo di ricreare artificialmente l’osmosi informale che il remoto ha rimosso. Ma l’incontro in presenza periodico non sostituisce l’osmosi — costruisce relazioni. Sono due funzioni diverse.
Teatro conversazionale: molti kickoff e off-site in presenza producono lo stesso teatro dei meeting remoti grandi — energia visibile, decisioni superficiali, allineamento che si dissolve al ritorno. La presenza non è garanzia di qualità conversazionale.
Shu-Ha-Ri: il doping da presenza è il segnale che un team è ancora in fase Shu — dipende dalle forme esterne per funzionare. Un team in fase Ha ha sviluppato sufficiente capacità remota da usare la presenza come scelta strategica, non come ancora di salvataggio.
Fonti
Cowan, N. (2001). The magical number 4 in short-term memory. Behavioral and Brain Sciences, 24(1), 87–114.
Bailenson, J. N. (2021). Nonverbal overload: A theoretical argument for the causes of Zoom fatigue. Technology, Mind, and Behavior, 2(1).
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Raffaello Torraco lavora da quindici anni dentro organizzazioni distribuite — dalla finanza all’industria, dal software alle scale-up in crescita. È autore della serie Agile Remoto.